acasă
despre noi
ediţia curentă
ediţii anterioare
abonament
publicitate
contact
    Propuneţi-ne
    un subiect de articol!
    Doriţi să primiţi
    gratuit Revista
    AfaceriLemn.ro?
    Click aici pentru a ne
    trimite un comunicat
    de presă
    Informaţii suplimentare
    puteţi găsi şi pe bursa
    de afaceri pentru
    industria lemnului
    Accesaţi acum
    cea mai mare bază de date
    de cereri şi oferte de lemn
    şi produse din lemn
    Cele mai importante
    companii din industria
    lemnului din întreaga lume
Abonare la Newsletter

Content on this page requires a newer version of Adobe Flash Player.

Get Adobe Flash player

    Business

Criza financiară şi comportamentul angajaţilor

Psihologia atrage atenţia că anticiparea comportamentului angajaţilor poate deveni extrem de dificilă, existând o încrengătură de variabile care îl pot influenţa, mai mult sau mai puţin conştient. Să pornim de la o întrebare care poate să pară banală la prima vedere: „Cum va reacţiona un angajat cu doi copii în condiţiile presiunii exercitate de criza economică?” O serie de date pot să ofere indicii cu privire la comportamentul acestui angajat, dar niciodată nu vom şti cu siguranţă cum va reacţiona în condiţiile presiunii crescânde.

În domeniul psihologiei, cercetarea românească a reacţionat destul de lent la provocările oferite de fenomenele asociate crizei economice. Totuşi, o concluzie importantă care se desprinde în urma analizelor este că ameninţarea trebuinţelor umane de bază poate să determine reacţii extrem de diverse, de la supunere şi obedienţă la răzvrătire şi violenţă. Aşadar, asemenea altor momente de cumpănă, criza actuală are capacitatea de a scoate la iveală atât comportamente dezirabile, cât şi indezirabile din partea angajaţilor. Concluzia, destul de vagă de altfel, este reliefată nu doar în mediul românesc, ci şi în mediile externe de afaceri.
Psihologia atrage atenţia că anticiparea comportamentului angajaţilor poate deveni extrem de dificilă, existând o încrengătură de variabile care îl pot influenţa, mai mult sau mai puţin conştient. Să pornim de la o întrebare care poate să pară banală la prima vedere: „Cum va reacţiona un angajat cu doi copii în condiţiile presiunii exercitate de criza economică?” O serie de date pot să ofere indicii cu privire la comportamentul acestui angajat, dar niciodată nu vom şti cu siguranţă cum va reacţiona în condiţiile presiunii crescânde. De exemplu, se consideră că vechimea în organizaţie este un indicator al stabilităţii, dar şi al incapacităţii de a găsi un nou loc de muncă. Indiferent de motiv, ne-am aştepta ca o persoană cu o vechime mare în organizaţie să reacţioneze cu docilitate la schimbările induse de criză. Din punct de vedere comportamental, persoana va depune la fel de mult efort sau chiar mai mult, pentru a arăta că merită să rămână în organizaţie. În acelaşi timp, nu putem să excludem posibilitatea ca schimbările respective să fie percepute ca o încălcare a unui contract psihologic între individ şi organizaţie. Conform acestui contract, în schimbul experienţei, loialităţii, pregătirii şi efortului depus angajatul primeşte venituri, posibilitatea de a promova şi nu în ultimul rând loialitatea organizaţiei, concretizată în siguranţa postului. Încălcarea contractului psihologic poate să aibă efecte negative pe plan comportamental, manifestându-se prin absenteism, intenţia de a pleca, furt organizaţional, comportamente antiproductive în general.
Va fi foarte greu însă pentru experţii în resurse umane să tragă o linie clară între momentul în care angajatul încă mai acceptă schimbările la locul de muncă, continuând să fie productiv, şi momentul în care încrederea sa este trădată, devenind antiproductiv. O serie de variabile care scapă controlului consultanţilor organizaţionali pot să determine schimbarea comportamentului angajatului, de la urmărirea într-o seară a unei emisiuni cu profil politico-economic la discuţiile cu prietenii la o bere. Este evident aşadar că nici în România şi nici pe plan extern psihologia nu poate să ofere o „reţetă” universal valabilă pentru managementul resurselor umane pe perioada crizei. Soluţii care funcţionează perfect într-o organizaţie se pot dovedi dezastruoase în alta. Care este atunci rolul psihologiei? Un posibil prim pas este investigarea personalităţii angajatului, a culturii organizaţionale sau a mediului familial. Pe baza rezultatelor, psihologia poate să identifice un risc mai scăzut sau mai ridicat de apariţie a unor comportamente dezirabile sau indezirabile, dintre care vom descrie pe scurt câteva.
Comportamente indezirabile cu risc crescut de apariţie în timpul crizei economice. Prin comportamente contraproductive înţelegem acele conduite care sunt orientate explicit împotriva scopurilor organizaţiei. Formele cele mai întâlnite sunt performanţa scăzută, absenteismul, intenţia de a pleca şi nerespectarea prevederilor de siguranţă a muncii. Dintre formele mai rare, dar mai „spectaculoase”, enumerăm furtul, violenţa şi abuzul de alcool sau alte substanţe.
Într-un studiu publicat la sfârşitul anului 2009 de doi specialişti americani în resurse umane se arăta că angajaţii îşi percep şefii ca fiind ameninţători şi intimidanţi în timpul crizei financiare. Afirmaţiile repetate de tipul „Fii mulţumit că ai o slujbă!”, „Putem să te înlocuim oricând!” sau „Sunt destui care ar dori locul tău de muncă” au adesea un efect nedorit. În loc de a motiva „fericiţii supravieţuitori” în organizaţie, ele erodează încrederea angajaţilor în conducere şi cultivă o „cultură a fricii”. Angajaţii sacrifică iniţiativa personală, participarea la decizii sau implicarea în viaţa organizaţiei în favoarea unei efemere siguranţe a postului. Toate acestea reprezintă pierderi pentru organizaţie, deoarece pot constitui fundamentul unei performanţe scăzute. Atenţie însă, performanţa scăzută poate fi determinată de mulţi alţi factori, inclusiv abilităţile scăzute, neînţelegerea sarcinii etc. Un program care intenţionează să crească performanţa trebuie să identifice exact cauza care stă la baza ineficienţei.
Absenteismul poate fi înţeles într-un sens foarte larg ca neprezentare la locul de muncă. Sub presiunea ameninţărilor sau realităţilor concedierilor, unii angajaţi pot să aleagă pur şi simplu în mod voluntar să nu se mai prezinte la serviciu. Deşi pentru organizaţie fenomenul este evident negativ, pentru unii angajaţi poate constitui o cotitură în viaţa profesională. Timpul devenit liber poate fi investit în altceva, de la căutarea unui nou loc de muncă la dezvoltarea unor abilităţi personale. Nu este mai puţin adevărat că asemenea cazuri sunt rare. La fel ca în cazul performanţei scăzute, absenteismul poate fi însă determinat de un număr mai mare de factori: îmbolnăvirea bruscă a unui copil, existenţa unei „culturi a absenteismului” în organizaţie sau tolerarea absenteismului. De aceea, intervenţia va trebui să fie din nou foarte specifică.
În timpul crizei financiare este foarte posibil ca intenţia de a părăsi organizaţia să se manifeste mai puţin sau măcar diferenţiat la nivelul angajaţilor. Pe de o parte, costurile părăsirii serviciului actual pot fi considerate foarte ridicate în contextul economic al crizei. Pe de altă parte, contează foarte mult până la ce nivel angajatul va mai fi dispus să accepte presiunile locului de muncă actual, până la apariţia deciziei de a pleca. Această decizie poate să survină foarte repede în cazul unui angajat foarte performant, care are încredere că abilităţile sale sunt cerute pe piaţa muncii. Din acest punct de vedere, pentru organizaţie intenţia angajaţilor de a pleca este un fenomen disfuncţional, devenind însă funcţional când pleacă angajaţii neperformanţi sau unii care presupun costuri foarte ridicate pentru a fi păstraţi.
În organizaţiile româneşti nerespectarea prevederilor de siguranţă a muncii este o problemă globală. În foarte multe cazuri, echipamentele de protecţie sunt fie depăşite moral, fie nu mai funcţionează corespunzător sau lipsesc cu desăvârşire. Sunt dese cazurile în care fişele de protecţie a muncii sunt semnate doar de dragul de a fi semnate. Aşadar, nu este de mirare că angajaţii respectă condiţiile de siguranţă doar pentru a nu fi sancţionaţi, şi nu dintr-o necesitate intrinsecă. În timpul perioadelor de presiune din partea organizaţiei, precum aceea a crizei economice, nerespectarea acestor prevederi poate fi o formă de protest sau de resemnare: „Ce mai pot să-mi facă acum pe lângă toate necazurile?” sau „Oricum nu mai contează”. Acest tip de comportament poate fi extrem de costisitor pentru organizaţii, ţinând cont de costurile accidentelor, de cuantumul amenzilor sau de posibilitatea pierderii unor contracte.
În ceea ce priveşte furtul organizaţional, literatura de specialitate identifică în general două motive care stau la baza sa. Primul motiv este legat de caracteristici de personalitate, iar probele psihologice reuşesc cu un succes destul de mare să identifice astfel de cazuri. Un motiv mai relevant pentru tema crizei economice este furtul ca modalitate de compensare a pierderilor (scăderi ale salariului, îngheţarea promovărilor etc.) sau frustrărilor (creşterea volumului de muncă, dar nu şi a salariului). Eliminarea sau reducerea acestei forme trebuie să ia în calcul mediul intern al organizaţiei. Ameninţările, percepţia incorectitudinii sau constrângerile cresc riscul comportamentelor antisociale în general, al furtului şi violenţei în special. Deşi în general are o frecvenţă scăzută, violenţa în organizaţii poate să crească în timpul crizei financiare. Una dintre posibilele explicaţii se leagă de scăderea toleranţei la frustrare a angajaţilor. Micile tracasări cotidiene se înmulţesc în această perioadă, iar capacitatea individului de a le face faţă se diminuează, putând să culmineze cu acte de violenţă îndreptate împotriva persoanelor sau obiectelor, nu doar la locul de muncă, ci şi acasă. Tehnicile psihologice de consiliere funcţionează destul de bine în prevenirea unor astfel de episoade. În lipsa altor resurse, abuzul de alcool sau alte substanţe poate fi o modalitate prin care angajatul să aleagă să facă faţă sau să evadeze din calea problemelor pe care le întâmpină. Din acest punct de vedere, este uşor de înţeles apelul la alcool sau alte substanţe în timpul perioadelor de criză în general. O problemă importantă este dacă în organizaţie există o practică încetăţenită a consumului de alcool; în această situaţie, perioada de criză nu va face decât să exacerbeze o practică deja recunoscută, iar intervenţia va fi tardivă şi dificilă.
Comportamente dezirabile ale angajaţilor apărute în timpul crizei economice.
Este posibil ca reacţiile angajaţilor să nu se încadreze neapărat în rândul celor indezirabile. Continuarea normală a activităţii poate fi un factor care oferă persoanei stabilitate în viaţă, ceva de care să se agaţe ca simbol al vremurilor bune. Ca urmare, angajatul va ignora până la un punct orice modificări aduse vieţii de muncă, de la salarizare la sarcini, încercând să-şi menţină constantă performanţa.
Dar lucrurile nu se opresc aici. Din dorinţa de a-şi asigura locul de muncă, unii angajaţi vor depune eforturi suplimentare faţă de cele obişnuite sau cerute. Aceasta nu înseamnă doar îndeplinirea mai multor sarcini sau ore suplimentare neplătite, ci şi angajarea în aşa-numitele pseudo-comportamente civice organizaţionale. În mod normal, comportamentele civice organizaţionale au ca scop ajutarea unor colegi din cadrul organizaţiei, fără speranţa unei recompense sau fără dorinţa de a fi evidenţiaţi în faţa superiorilor. Pseudo-comportamentele au acelaşi scop, doar că de data aceasta sunt realizate cât mai vizibil, în speranţa că persoana se va face remarcată ca indispensabilă organizaţiei. Comportamentele de asumare a riscului şi responsabilităţii pot deveni mult mai frecvente sau riscurile şi responsabilităţile asumate pot fi mai mari. Pentru unii angajaţi, criza este o oportunitate de a-şi demonstra capacităţile, de a reuşi „marea lovitură”. Gândirea de tipul „totul sau nimic”, specifică acestor angajaţi, poate fi însă costisitoare pentru organizaţie, deoarece nu orice risc sau responsabilitate merită asumate. Aşadar, chiar şi în cazul apariţiei unor comportamente pozitive, acestea nu sunt lipsite de exagerări care le modifică valoarea.
Portretul complet al efectelor comportamentale ale crizei economice este departe de a fi cristalizat. Comportamentele extreme de genul suicidului, jafului etc. nu au fost suficient explicate în acest context, concluziile extrase fiind de multe ori fragmentare şi de o valoare predictivă redusă. Lipsa finanţării pentru cercetarea românească este însă un handicap serios în această privinţă.


Marius DRUGAŞ
Lector Universitar Doctor - Universitatea din Oradea
Facultatea de Ştiinte Socio-Umane - Catedra de Psihologie
Partener Revista AfaceriLemn.ro

   Comentează acest articol!
    Companie
    Nume
    Email
Verificare anti-robot 
   Vezi toate comentariile la acest articol!